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　　亿万先生软件（来源：国家电网报　作者：郭惠、李传胜）

　　——访黑龙江省电力有限公司总经理周安春

　　7月31日，黑龙江省电力有限公司总经理周安春接受本报记者专访。在他看来，“三集五大”体系建设是该公司一次难得的发展机遇。按照国家电网公司的统一部署，结合自身工作实际，坚持自我加压，勇于攻坚克难，黑龙江公司将努力实现“弯道超车”。

　　主动作为 抓住企业发展机遇

　　记者：黑龙江公司为什么申请“三集五大”体系建设提速，将原定两年完成的工作任务提前至一年完成？

　　周安春：这首先是基于我们对国家电网公司战略决策坚信不疑。国家电网公司决定推进“三集五大”体系建设，是审慎研究、反复论证的，并且通过试点实践和经验总结，充分证明了这次改革方向正确、方案可行、成效显著。我们坚决贯彻公司党组战略部署，按照方案推进实施，就不会产生方向性偏差。这项工作只有早起步、早推进、早完成，才能争取主动。

　　其次，申请提速也是基于对改革创新规律的正确认识和把握。我们认为，方向目标锁定、操作措施明确后，改革进程不宜久拖。改革进程拖沓，特别是机构、人员调整引而不发，必将造成思想波动、杂音增多。黑龙江公司目前人心齐整，大家都将“三集五大”体系建设看作是一次企业实现“弯道超车”的机会。在思想意志统一、方案措施完备的情况下，适当缩短改革周期，有利于消除阻碍因素，减弱杂音干扰，避免改革波动，降低改革风险。

而且我们也深刻认识到，“三集五大”体系建设是管理体制全方位的深刻变革，不可能一蹴而就。完成体制调整和硬件建设，只是基础和开端，确保体系高效运行、增强创新发展动力和活力才是根本。我们一年完成体系建设，把更多时间用于后续的磨合、完善和提升，有利于提升“三集五大”体系建设质量和水平，有利于黑龙江公司可持续发展。

　　记者：人心齐整确实是推动改革的重要因素。黑龙江公司在物质基础方面又做了哪些准备呢？

　　周安春：我们申请建设提速，不是一拍脑门就决定的。除了干部员工思想认识统一，也是因为黑龙江公司基于超前开展配套改革做好了充分准备。从2010年开始，我们就做好了两方面的改革铺垫。

　　一是超前开展同类业务集中整合。黑龙江公司制定了全省电费业务集中方案，组建了智能电网、信息运维等技术支持中心。调整了电网建设管理机构，将原来属地化管理的220千伏及以上输变电工程建设纳入电网建设分公司实施专业化管理，提高了基建管理扁平化、集约化程度，有效解决了黑龙江北部落后地区及后上划企业工程管理水平低、整体水平不均衡问题。超前开展生产系统扁平化、专业化整合，撤并二级机构58个，精简机构负责人217人，缩减管理人员638人，提前释放了机构调整压力。

　　二是超前开展营业区适应性调整。按行政区划原则，两年内完成了7个地（市）公司供电管理体制理顺和整合工作，为“三集五大”体系建设扫清了障碍。特别是2011年10月，我们合并原哈尔滨电业局、哈尔滨第二电业局，组建新的哈尔滨电业局，彻底结束了一个省会城市两家国家电网公司企业供电的历史，为“五大”体系建设落地筑牢了现实基础。

　　我们开展的前期工作与“三集五大”体系建设完全合拍。国家电网公司给了黑龙江公司赶超先进网省公司的平台，我们必须抓住机遇，顺势而为。在各方面工作有序推进的情况下，我们向国家电网公司体改办汇报，顺利调整为一年完成“三集五大”体系建设任务。

　　全力以赴 优质高效完成“三集五大”建设

　　记者：获得国家电网公司批准后，黑龙江公司具体开展了哪些方面的工作，加快体制变革？

　　周安春：被正式纳入第一批建设单位后，我们提出“坚持思想引领行动，主动参与改革进程；坚持进度质量双控，主动把握改革节奏；坚持规范创新并举，主动深化改革实践”。

　　省公司迅速统一了思想和行动，强化了组织保障。综合研究、协调计划、预算、招标等工作，确保建设项目、资金、物资和场所需求。抓好转岗人员新岗位、新业务实践培训，提升了岗位胜任能力。开展安全生产适应性分析，在新旧模式转换期间，采用分批导入、双轨运行、过渡期责任共担方式强化安全保障和风险防控，确保了生产经营的平稳有序。

　　我们坚持质量第一原则，确保好中求快、又好又快。提速申请获批准后，及时调整“三集五大”体系建设进度，按照一年完成目标导向，分专业制定周计划安排和关键节点工作进度横道图，明确了五大专业43项内容、143个关键节点，按日推进和监控实施进度。按照先立后破、不立不破原则，全面完成内、外部规范性文件梳理，确定废、改、立316项。梳理、识别技术标准7453项、基础标准619项，明确管理流程801项。

　　在工作中，我们坚持做到“规定动作”不走样、“自选动作”有创新、“特殊调整”先报批。首先严格落实国家电网公司批复方案要求，不走形式，不搞变通。组织调研组逐个单位实地督导，确保方案执行不出偏差。在具体操作方面，我们坚持因地制宜，务实创新。

　　记者：可以具体举例说一下吗？

　　周安春：比如在“大规划”方面，我们考虑业务实际，把35千伏及以下电源接入系统和重要客户供电方案评审上收至省经研院，由省公司统一批复。在“大建设”方面，将220千伏以上输变电工程项目管理职能移交省公司，配网初步设计审查由省公司统一管理，进一步提升了基建管理扁平化、集约化程度。

　　在“大运行”方面，利用原有集控中心，将无人值班变电站信息全部接入调控中心，实现了延伸监控。

　　在干部员工调配方面，在刚性坚持批复方案基础上，鼓励各单位结合各自实际，采取“整建制”、“人随业务走”、“公开考试竞聘”等多种模式进行调整，既保持了规范性，又进一步提高了灵活性和适应性。

　　导入新模式后，省公司劳动组织模式与先进省公司处在同一起跑线上，业务支撑和地市公司内设机构减少415个，供电企业定员减少5266人，“三集五大”业务用工总数减少6416人，用工效率提升27.4%。

　　正视困难 全面开展管理提升活动

　　记者：在实际工作中，黑龙江公司面临增效空间小、经营负担重、客观困难突出等情况，如何抓好管理提升工作？

　　周安春：管理提升工作涉及面广、系统性强，是提升企业管理水平、发展质量的重要工作，我们一定按照国家电网公司的总体部署，扎实抓好管理提升活动各阶段、各环节工作，确保取得显著成效。针对黑龙江公司实际，我们突出抓好四方面工作。

　　一是抓好管理提升活动组织。要立足求实效，认真落实国家电网公司开展管理提升活动总体方案和第二阶段工作指导意见，针对第一阶段诊断分析出的突出问题和薄弱环节，围绕统筹推进18个领域的管理提升任务，结合省公司明确的90项管理提升工作，进一步细化具体工作方案，完善整改措施，加大整改提升力度，确保高质量、高水平完成每项工作目标和重点任务。

　　二是抓好“三集五大”体系建设。按照“一年完成”目标导向，全面完成各项阶段性任务，“五大”体系框架初步建成。下一步，我们将继续加强软、硬件建设，确保新模式高效运转。

　　三是抓好综合指标持续提升。把提升综合指标作为实现管理提升的主要抓手，重点抓分析、抓诊治、抓管控。以市场开拓扩增量。加强市场预测，深化供电优质服务，保证重点项目及早用电。全面推广状态检修，最大限度减少停电。

　　四是抓好依法治企纵深推进。坚持做到严格规范内部管理、严格抓好专项治理、严格依法从严治企。完善依法治企长效机制，实现排查、清理和规范的常态化。

　　记者：黑龙江公司近年来一直提倡深化全面精益管控。这种管理方式给企业带来了哪些变化？

　　周安春：思想是行动的先导，思想落后必然导致管理落后。几年来，我们大力向干部员工灌输精益管理思想，把精益管理作为工作的主调，大会、小会反复讲、反复强调，不断强化精益管理理念。

　　在这一理念的指引下，干部员工逐步自觉地实行精益管理，加强精益管控。目前，黑龙江公司精益管理工作普遍开展，精益管理习惯已经初步形成。

　　变化最明显、最令人欣慰的，主要体现在干部员工精神风貌、工作习惯、企业管理水平和发展质量的显著提升上。我们始终要求树立全网视野，跳出黑龙江看黑龙江、评黑龙江，对照先进找差距、补不足，干部员工的视野更加开阔，进取意识、争先意识得到了强化。决策执行的主动性、坚定性明显提升。我们注重抓好深度贯彻落实国家电网公司决策部署，上下决策执行更加主动、更加自觉、更加坚定，真正做到了不等不靠、不折不扣和高质高效。

　　采访手记

　　向管理要效益

　　本报记者 郭惠

　　自从到黑龙江工作，周安春就一直倡导精益管理。接受记者采访时他说，在黑龙江省电力有限公司，“我们以管理论英雄”。

　　黑龙江公司一度存在冗员相对严重、干部队伍臃肿、管理粗放等问题。周安春说，“人多超员的严重性要比资产少更可怕。”几年来，他带领省公司班子成员，从单项工作入手，从基础管理起步，一项一项地诊断、分析、改进，做到了循序渐进、由浅入深，既保护了干部员工的工作热情，又卓有成效地解决了冗员、管理粗放的问题。

　　精益管理给黑龙江公司带来了明显的效益，各项指标排名在国家电网公司系统进步明显，员工对企业的发展变化有目共睹，工作劲头也更足了。周安春表示，精益管理是一项基础性、系统性、长期性工作，黑龙江公司将持续深化和改进提升，不断推动精益管理向更高层次、更高水平迈进。